明確了企業(yè)對(duì)人才的需求，發(fā)現(xiàn)了高潛力的人才后，企業(yè)必須為他們提供針對(duì)性的培訓(xùn)課程，包括課堂學(xué)習(xí)、在線學(xué)習(xí)、360°反饋、行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目等。雖然這部分對(duì)人才培養(yǎng)的貢獻(xiàn)只有大約20%，但是這些培訓(xùn)課程一方面可以影響人才的價(jià)值觀和能力，使之更無縫地融入企業(yè)的文化和整體發(fā)展戰(zhàn)略中。

　　筆者認(rèn)為大多數(shù)的中國企業(yè)都為員工提供一些培訓(xùn)課程，但培訓(xùn)的定位是否明確和系統(tǒng)化，是否符合人才的需求，高級(jí)主管是否積極參與，培訓(xùn)方式是否合適，培訓(xùn)后如何滿足人才的更高期望等問題卻沒有考慮周全。在這方面做得好的企業(yè)，通常它們的培訓(xùn)體系能夠做到：

第一，針對(duì)不同層級(jí)的能力要求設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目，培訓(xùn)做到有的放矢，培養(yǎng)出來的人方能功力扎實(shí)、能力衡

　　如果沒有明確的目的，員工將培訓(xùn)當(dāng)福利，反而達(dá)不到效果。在人才成長為管理者后，IBM、ABB、惠普為不同層級(jí)的管理者提供了不同的培訓(xùn)項(xiàng)目，提高他們的軟性管理技能。

第二，投入充足的資源開發(fā)多種學(xué)習(xí)手段，為人才搭建穩(wěn)固的學(xué)習(xí)臺(tái)，結(jié)合在線學(xué)習(xí)、課堂培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)分享、自我學(xué)習(xí)、教練反饋等不同的學(xué)習(xí)方式，提供內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)會(huì)和外部的培訓(xùn)資源，讓人才更有效地提高能力。

第三，領(lǐng)導(dǎo)以身作則、教學(xué)相長

　　好的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該是好的老師。他們不僅可以講授專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)，還可以和人才分享他們?cè)诮?jīng)營管理中獲得的經(jīng)驗(yàn)。通過這種方式，領(lǐng)導(dǎo)者為人才樹立了活生生的榜樣，而且在潛移默化中層層傳遞著公司的企業(yè)文化。

第四，培訓(xùn)和實(shí)踐有效結(jié)合

　　有效培訓(xùn)的內(nèi)容不能脫離企業(yè)運(yùn)營的環(huán)境，否則就會(huì)造成資源的浪費(fèi)。最佳實(shí)踐企業(yè)在設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)就包含實(shí)際運(yùn)用的成分，讓人才通過特殊項(xiàng)目、工作組等強(qiáng)化鞏固所學(xué)的理論知識(shí)，企業(yè)也能迅速從人才完成的項(xiàng)目中獲益。

第五，選擇最佳的培訓(xùn)時(shí)間

　　當(dāng)人才的職位或工作有變化之前，這是最好的培訓(xùn)時(shí)間。通過這樣適時(shí)的培訓(xùn)，人才得了新崗位所需的工作能力，并能夠馬上學(xué)以致用。提前培訓(xùn)或錯(cuò)過了培訓(xùn)時(shí)機(jī)，效果只會(huì)適得其反。

　　有些企業(yè)為人才準(zhǔn)備了美妙的發(fā)展藍(lán)圖，卻沒有和人才及時(shí)溝通，從而導(dǎo)致人才的流失。最佳實(shí)踐企業(yè)通常都會(huì)由人才的上司、負(fù)責(zé)他職業(yè)發(fā)展的主管或人力資源部和他保持溝通，將人才個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃和企業(yè)對(duì)他的期望有機(jī)地對(duì)接起來。

　　企業(yè)在給予人才挑戰(zhàn)時(shí)，必須提供及時(shí)的培訓(xùn)支持與工作輔導(dǎo)，以免“拔苗助長”，例如，由直屬上級(jí)對(duì)他進(jìn)行日常指導(dǎo)、為他指派導(dǎo)師，從而為人才提供安全網(wǎng)，避免人才成長止步于嚴(yán)重的挫敗感。